Endringsledelse – brukeradopsjonens beste venn

Endring er spennende når det gjøres av oss, truende når det blir gjort mot oss. Målet er å få folk til å velge endring, fremfor å yte motstand. Lettere sagt enn gjort?

Individuell omstilling er nøkkelen for helhetlig endring

ADKAR-modellen er anerkjent teori innen endringsledelse og kort oppsummert beskriver den hvordan hver og en av oss opplever endring. Det være seg å få utdelt en bruker i skyen eller å ta valget om å flytte fra sin kjære gjennom de siste 10 årene.

Omstilling og endring er en prosess. For noen vil det være en mer omfattende prosess enn for andre. Når status quo blir rokket ved, bør det forventes motstand i en eller annen form og styrke. Vårt klare råd til organisasjoner som er i ferd med å starte utrullingen av nye digitale verktøy er å stille godt forberedt og være proaktive overfor brukerne.

Mer interessant tar ADKAR-modellen for seg hvordan individuell omstilling har betydning for å få til en helhetlig og vellykket omstilling i hele organisasjonen.

I prosjekter som omhandler innføring av nye verktøy og rutiner, er det helt nødvendig å fokusere på brukeradopsjon. Men i praksis må vi ta innover oss at vellykket brukeradopsjon i bunn og grunn dreier seg om god endringsledelse. Ofte handler det rett og slett om å ta seg nok tid. Det handler om å få enkeltmennesker til å bevege seg fra en bevissthet om endring i startfasen, til et ønske om å kunne bidra, for så i sluttfasen å ha gitt dette mennesket nok innsikt og kunnskap til å kunne ta verktøyet i bruk slik at endringen blir varig. Dette arbeidet tar tid.

Kollektiv opplæring skaper mestring og gode opplevelser

Ofte baserer motstand – og i noen tilfeller frykt – ved innføring av nye verktøy seg på en medarbeiders sviktende selvsikkerhet i hvordan det daglige arbeidet skal utføres. Vanlige tanker kan være «Vil jeg klare å være like effektiv?», «hvor raskt vil jeg klare å tilpasse meg?», «har jeg de ferdighetene som trengs?».

En viktig oppgave i alle brukeradopsjonsprosjekter er derfor å sørge for at medarbeiderne føler seg kompetente så raskt som mulig for å redusere risiko for fremmedgjøring. Det handler om å skape mestringsfølelse. Vi ser at tilpasset, avdelingsvis opplæring har god effekt. Det er trygt å lære sammen med de nærmeste kollegene. Ved at alle i avdelingen går ut med verktøyene og kunnskapen i lomma på likt, øker sjansen for at de nye verktøyene blir tatt i bruk, og alle vil da ha kolleger som har lært de samme tingene og kan lene seg på hverandre ved behov. Dette skaper et kollektivt løft.

ADKAR-modellen baserer seg på at det er menneskelig at det tar tid å bli komfortabel med nye prosesser og rutiner. At det blir gitt rom og takhøyde for å prøve og feile er en nødvendig del av endringsreisen.

En feil mange organisasjoner gjør, er å la grunnopplæringen være det eneste tilbudet. Følelsen av utilstrekkelighet som enkelte kan føle på i en slik endringsprosess, er en relativt enkel følelse å avverge ved å ta den kontinuerlige opplæringen på alvor. Sørg for å tilby de ansatte små drypp med læring, og ikke minst muligheter for å gå i dybden eller bredden av et verktøy.

Uavhengig av metode bør målsetningen være at opplæringen og kommunikasjonen ikke stopper etter utført implementering.  Lag en klar plan for hvordan din organisasjon skal sikre at alle ansatte stadig får sjansen til å lære noe nytt, eller få repetert læring.

Kommunikasjon skaper forståelse og eierskap

God og åpen kommunikasjon er helt nødvendig i et prosjekt som omhandler brukeradopsjon, og derfor også endringsledelse. De fleste ansatte setter pris på å vite hva som skjer underveis, selv om ikke alt nødvendigvis er endelig besluttet. Dette gir dem tid til å forberede seg mentalt på endringene.

Det viser seg også at jo bedre forståelse mottakeren har av formålet med endringen, desto større blir engasjementet. Tidlig i prosessen, gjerne før beslutning om innføring blir tatt – og i alle fall i god tid før implementering – er det smart å tydelig kommunisere hvorfor man må gjennom en endring og hva som skal endres. Ved å fokusere på «hva og hvorfor», styrer vi lettere unna hvordan-biten som ofte dreier seg om det tekniske mer enn det menneskelige, og fokuserer heller på det viktige innsalgspunktet «whats in it for me». Et hva- og hvordan fokus bidrar til å gi medarbeiderne økt eierskap, som igjen kan lede til at endringen tar kortere tid, og at mostand mot endringen blir betydelig redusert.

De gode ambassadørene

Som et ledd i å involvere ansatte og øke sjansen for en god kommunikasjonsflyt, har vi i Puzzlepart svært god erfaring med å etablere et ambassadørnettverk, gjerne veldig tidlig i innføringsprosjekter.

Ambassadører er ansatte som frivillig har meldt seg til tjeneste. De er typisk fremoverlente ansatte som bryr seg litt ekstra om å hjelpe sine kolleger gjennom endringsprosessen, og de er kanskje over gjennomsnittet uredde for endring og teknologi.

Ambassadørene får tidlig opplæring, og rustes for å svare ut spørsmål fra kolleger rundt endringene som skjer. Undersøkelser viser også at det er enklere for ansatte å lufte sine spørsmål, bekymringer og gleder til en kollega som er ambassadør, fremfor en leder, direkte til prosjektgruppen eller brukerstøtte.

For prosjektet er ambassadørene uvurderlige fordi de sitter tett på organisasjonen og har kort rapporteringslinje tilbake til prosjektet ved misforståelser, bekymringer eller feil. Ambassadørene blir et naturlige talerør ut fra, og inn til, prosjektet.

Det handler alltid om mennesker

Målet er å få ansatte til å velge endring fremfor å yte motstand, men dette krever en metodisk og planlagt tilnærming.

Sørger du for å ivareta god opplæring, meningsfull kommunikasjon og et sterkt ambassadørnettverk, vil du komme svært langt. Men for å komme i klasse med de virkelig dyktige er det likevel viktig at prosjektet planlegger for god montstandshåndtering, og justerer planene underveis for å håndtere uventede reaksjoner i organisasjonen.

For vellykket brukeradopsjon handler alltid om mennesker, ikke teknologi. Har du riktig fokus, blir resultatet lykkelige ansatte som føler seg bedre i jobben sin.